●2014年伊始,，湖南華菱集團傳出喜訊，在行業(yè)整體形勢嚴峻的大環(huán)境下,，歷經5年的低谷后,，終于在去年1-11月，實現利潤8.99億元,，同比減虧33.32億元,。

　　●華菱旗下漣鋼集團2013年也扭轉了連虧5年的局面，全年實現銷售收入283.3億元,，盈利2.72億元,。

　　改變，從華菱集團董事長曹慧泉“我們無法左右市場,，但我們可以左右自己的工作”的認識引導開始,。

　　通過精細化管理挖潛增效，實施銷研產一體化項目打開產品創(chuàng)效上升通道,，建立“干部能上能下,、工資能多能少、人員能進能出”機制激發(fā)全員創(chuàng)效,，以及發(fā)力金融,、物流等相關多元產業(yè)平抑主業(yè)風險……

　　華菱的改革大刀闊斧。

　　如今華菱六萬員工已沒有人對企業(yè)能否生存下去表示懷疑,。個中因由,，曹慧泉說：“歸根結底是依靠一線職工，把簡單的事情做好做精,。”

　　華菱逆勢扭虧,，發(fā)出了十八屆三中全會以來國企“二次改革”的湖南最強音。

　　而這場以“拋棄國有企業(yè)的習慣思維,，大膽引進民營企業(yè)機制”為路徑的革新經驗,，也在湖南國企界持續(xù)升溫發(fā)酵,，正在釋放出強大的示范效應。

　　缺煤少礦,，鋼廠結而不團,，湖南鋼企“先天不足”

　　華菱從“輸在起跑線”

　　到創(chuàng)造鋼企扭虧增盈奇跡

　　富貴福祥，將厚吾之生也,，貧賤憂戚,，庸玉汝于成也。

　　——北宋·張載《西銘》

　　好木匠都出在平原上

　　鋼鐵企業(yè)的虧損,，無疑跟行業(yè)的周期性發(fā)展有密切關系,。而對于華菱來講，身處缺煤少礦的湖南,，似乎又有一個“不可逆轉”的天然劣勢,。

　　在企業(yè)深陷虧損泥潭時，包括許多中層管理人員在內的華菱職工,，都認為資源匱乏是華菱的“不幸”：“原料需從海外買進,，產品又要運到沿海，這一頭一尾的成本支出,，就讓我們始終與別的企業(yè)有差距,。”

　　對于這種只盯著自己短處的消極被動心理，曹慧泉并不認可,。

　　“‘好木匠出在平原上’,，為什么沒出在山里?因為只有平原上才有客戶、才有市場,。”曹慧泉分析稱,。

　　在他看來，華菱位于湖南,，雖然遠離原料產地,，但貼近市場，湖南,、廣東市場是全國少有的供不應求的市場,。

　　于是，2012年7月12日,，華菱從漣鋼,、湘鋼和衡鋼三個子公司的進出口部，各抽調部分人員,，成立集團進口礦采購中心;2013年1月,，華菱對煤、焦,、國內礦實施集中采購,。

　　“從購買原料的價格上來說，三大鋼廠各自負責采購,，量少出的就是零售價;而合三為一后,，量大了，享受的就是批發(fā)價,，這之間差距太大了,。”華菱集團總經理李建國說。

　　數據顯示,，截至2013年11月份,，華菱煤、焦,、國內礦采購成本與行業(yè)先進水平縮小差距4.83億元;漣鋼采購部部長稱,，僅在進口礦采購上，公司就節(jié)約了1.8億的成本,。

　　最讓負責采購的工作人員感慨的一點是：集中采購之后,，華菱在購礦上的話語權重明顯增加不少，與供應商的議價能力大幅度提升,，規(guī)模優(yōu)勢初步體現,。

　　從“聯(lián)邦制”到“大一統(tǒng)”

　　眾所皆知，華菱旗下有湘鋼,、漣鋼和衡鋼三大子公司,。但在此次改革之前，總部對于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃,、資本運作和領導班子三個方面,。

　　“集團成立的時候，也就只有30來號人,，更多的是負責協(xié)調溝通工作,，是一種‘大集團，小機關’的角色定位,，長期以來各子公司其實是自主經營,，獨立運作。如今行業(yè)發(fā)展形勢與以往大不相同,，我們需要集中管理,，真正發(fā)揮出大企業(yè)的規(guī)模效應。”李建國表示,。

　　對于記者“華菱各大子公司是否從過去松散的聯(lián)邦式存在,，到如今逐漸形成‘大一統(tǒng)國家了’”的提問，曹慧泉說,，目前尚在探討未來的路怎么走,。但三大鋼廠的負責人已經明顯地感覺到,，“總部”的角色正在慢慢發(fā)生變化。

　　湘鋼黨委書記易佐就稱,，以前是宏觀指導,，不怎么關注具體經營，如今在采購環(huán)節(jié),、消耗指標以及安全質量等方面,，都有相關的考核。“從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\營管控,。”

　　還有一個細節(jié)是,，華菱旗下三大子公司，以前對外宣傳的口徑都是“湘鋼怎么樣”,、“漣鋼怎么樣”,，如今皆稱“華菱湘鋼”、華菱漣鋼”,、“華菱衡鋼”,。

　　據華菱集團最新數據，去年1-11月,，華菱集團實現銷售收入745億元,、實現利潤8.99億元，同比減虧33.32億元;從去年4月份開始,，集團已經實現扭虧為盈,，連續(xù)8個月盈利。

　　挖潛增效,，獎優(yōu)罰劣,，把最簡單的事情做好

　　華菱用精細化管理釋放******效益

　　天下難事，必作于易;天下大事,，必作于細,。

　　——老子《道德經》

　　力量在“民間”

　　“以前行業(yè)發(fā)展好的時候，成本雖然不低,，但利潤更高,，即使浪費一點大家也都不在乎，畢竟賺得也多;如今日子難過了,，甚至面臨了是否能夠繼續(xù)存活下去的問題,，得想方設法從每一處省點錢出來。”長期身處一線的湘鋼5米寬厚板廠廠長鄭生斌認為,，生存環(huán)境變了,，大家的心態(tài)也跟著變了。

　　不過在曹慧泉看來，外部市場的壓力,，只是企業(yè)改變的動力之一;另一方面更在于管理人員的敏銳和遠見,。

　　在變革的過程中，他最不能容忍的便是某些中高層管理人員的觀念問題：沒有成本意識,、沒有危機意識,，以及懈怠被動等國企習慣性思維。

　　曹慧泉說：只有深入一線,，才能發(fā)現問題，也才能知道員工的真實想法,。

　　凌建國是湘鋼高線廠成品車間的一線發(fā)貨員,，也是該廠第三季度的“指標改善之星”，由于減員增效,，他除了管發(fā)貨外,，身上又增加了成品掛牌和綁車門兩項原來由臨時工做的活兒，但他依然做到了2013年月發(fā)貨無差錯,、月工作量排名屢次第一,。

　　凌建國說：現在湘鋼有困難，我們身為普通員工能多做點就多做點,。

　　其實,，在華菱內部，“2013年是公司扭虧解困,、背水一戰(zhàn)的關鍵之年”的概念,，幾乎已經成為每一個員工心中緊繃的弦，他們合力奏響的扭虧解困強音,，在華菱的每一個角落都“有跡可尋”,。

　　前面有“金子，后面有“真老虎”

　　就在三年以前,，“要小康,，偷漣鋼”是漣鋼周邊的一句民諺。

　　2010年,，奉勇當上了210轉爐廠精煉車間精煉班班長,。他看到，有的職工下班時順手往兜里揣一把合金大搖大擺就出去了,。這些金屬塊一把就能賣幾百塊,。奉勇自己不愿這么搞，但他又不愿得罪人,，只能視而不見,。

　　如今，即使是合金配料班里年紀最小的女工，都不僅能夠毅然拒絕他人“好處對半分”的利誘,，并且毫不畏懼地揚言：“偷合金,，只要讓我看見，我一定向上報告,。”

　　因為,，查實確有其事的，輕則罰款,、重則開除,，毫無情面可言。

　　違規(guī)受懲,，創(chuàng)效有獎,。以湘鋼為例，其創(chuàng)效“功臣”就可按創(chuàng)效額的5%提取獎勵,。

　　“不給5%,，哪來的95%，畢竟還是企業(yè)得了大頭,。”我們一定要拋棄國有企業(yè)的習慣思維,，大膽引進民營企業(yè)的機制，這樣才能激發(fā)職工的創(chuàng)效積極性,。”曹慧泉說,。

　　事實證明，湘鋼的鐵水一罐到底,、優(yōu)化配煤配礦等項目的創(chuàng)意者,，皆獲了千元到萬元不等的獎勵，據其財務部統(tǒng)計,，第一季度獎金發(fā)放50多萬元,，第二季度獎金數額就上升到了303萬元。

　　毋以善小而不為,，毋以惡小而為之

　　1.01365=37.8,，0.99365=0.03。

　　這個公式中,，365次方代表一年的365天,，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01,，0.99代表每天少做0.01,，365天后，一個增長到了37.8,，一個減少到0.03,。

　　“這說明一個道理，每天多做一點點，就會帶來巨大飛躍,。做企業(yè)亦是一樣,，每個崗位上的員工都能比競爭對手崗位上的工作好那么一星半點，或者至少做到一樣的標準,，企業(yè)的競爭實力就在細微之中體現出來,。”這是曹慧泉跟記者解釋的這個公式的內涵。

　　一年前湘鋼寬厚板廠煉鋼專業(yè)工程師宋凱,，看到廠里的回罐溫度和熱送熱裝溫度數值時,，心里打翻了五味瓶。

　　“這個大西瓜不能丟,，一定要撿回來!”去年年初,，宋凱等人全身心投入到制定鋼包加蓋方案，即給鋼水包加一個專用的大蓋,，就像鋼水被盛放在一個大的保溫杯中,。

　　如此一來,，回罐溫度提升了,，還大幅降低了煤耗和電耗。據統(tǒng)計,，去年1-9月份,，鋼包加蓋累計降低成本1227萬元。

　　積少成多,，積小變大,，公司巨虧的窟窿就是這樣正在一針一線地被縫合。

　　據華菱內部數據統(tǒng)計,，去年1-11月平均噸鋼降成本228元,，在23項經濟技術指標中，有16項從倒數進入行業(yè)中上水平,，有的還進入到了行業(yè)前10名,。

　　而在最新一次的職工滿意度調查中，職工對公司的滿意度高達90%,，而這個數據在去年6月份,，還不到60%。

　　主帥語錄

　　●“我們無法左右市場,，但我們可以左右自己的工作,。”

　　●“好木匠出在平原上，為什么沒出在山里?因為只有平原上才有客戶,、才有市場,。”

　　●“扭虧歸根結底是依靠一線職工，把簡單的事情做好做精。”

　　市場拓展,，技術創(chuàng)新

　　發(fā)展多元化產業(yè)

　　華菱開發(fā)新利潤增長空間

　　天下之事,，因循則無一事可為;奮然為之，亦未必難,。

——明·歸有光

　　差異化競爭,，老總也來跑市場

　　降低成本，是鋼鐵企業(yè)面對寒冬做出的第一反應,，但成本的降低不是無限度的,。

　　為打開產品創(chuàng)效的上升通道，提高噸鋼盈利能力,，華菱確定了鋼鐵主業(yè)“做精做強,、區(qū)域領先”的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　在湘鋼,，以前僅銷售人員跑市場,，而現在研發(fā)、生產等人員也參與市場調研和接單,。

　　“這樣一來,，以市場為中心更加突出。”湘鋼市場部工作人員說,，如目前管線鋼API標準用鋼基本上無利可盈,，而用于管道工程的普板盈利在200元/噸以上，所以項目組及時調整產品結構,，投入較多精力生產普板創(chuàng)效,。“去年7月份接該類產品達1.2萬噸，創(chuàng)效240多萬元,。”

　　衡鋼則避開同質化競爭嚴重的低端產品市場,，探準市場“脈搏”，布局高端產品開發(fā),。

　　今年1-10月份,，華菱衡鋼共生產高效產品43.9萬噸，這些高效品種帶來的利潤在1億元以上,。

　　在漣鋼,，更是有聚焦市場目光的VAMA汽車板。資料顯示,，汽車板公司注冊資本26億元,，其中華菱鋼鐵占51%，米塔爾占49%,。

　　據華菱鋼鐵副總,、汽車板公司董事長汪俊介紹,，項目目前進入了設備安裝高峰期，于明年6月建成投產,，將為國內汽車行業(yè)提供高端品質的新型精品板材,。

　　汽車板項目首席運營官焦國華則告訴記者，鑒于湖南汽車產業(yè)的快速成長,，2016年有望達200萬輛,，絲毫不用擔心市場。

　　而且據其預計,，汽車板投產后再經18個月達產150萬噸,，將產生不菲的利潤貢獻。

　　根據公司提供的數據,，華菱過去幾年對上游資源產業(yè)的投資,，亦有豐厚回報。2009年4月份,，公司投入62億元的澳大利亞鐵礦石生產商FMG項目,，近4年的投資浮贏有近100億元;而湘鋼投資平煤獲利近10億元。

　　產品私人訂制,，把合作伙伴當顧客

　　在華菱衡鋼的產品展示館里,，有一個圓形無縫式的鋼管吸引了大家的眼球。

　　這一產品,，亦是衡鋼副總經理左少懷最為津津樂道并引以為豪的：“目前只有我們才能生產出無縫式的圓形鋼管,，這款產品也是為遠大的‘天空之城’專門量身訂做的,。”

　　據了解,，湘鋼亦是“天空之城”鋼結構鋼板的供貨方。其生產管理部部長易勇龍透露,，目前已獲得“天空之城”高建板訂單將近5萬噸,，7月份供貨5000噸，其中包括420高建等高端品種板,。

　　除此之外,，湘鋼寬厚板亦是世界第二高樓上海中心大廈、************長橋港珠澳大橋,，以及廣州電視新塔,、北京南站等眾多城市標志性建筑的供貨方之一。

　　在左少懷看來,，針對特定用戶,，提高技術標準和要求，滿足客戶的個性化需求是鋼材提升附加值的關鍵所在,。

　　產品越來越傾向“私人訂制”,，“個性化服務”于是也變得順其自然,。

　　在如今華菱客戶服務體系里，“客戶異議實質上就是客戶對公司產品的信任危機,，快速響應就是在盡量短的時間內消除危機”是一項基本認知,。

　　湘鋼去年8月升級的“湘鋼銷售在線系統(tǒng)”，實現了客戶投訴與建議,、質量異議處理,，客戶檔案信息管理、合同評審等管理功能,。

　　漣鋼于2012年規(guī)定接到用戶異議投訴后,，異議處理人員省內2天、省外4天必須到達用戶現場處理異議,。

　　發(fā)展多元產業(yè)

　　最終超越鋼鐵主業(yè)

　　針對如今鋼鐵行業(yè)一路走下坡,，并且今年形勢或將更嚴峻，華菱集團確定了“1+5”的發(fā)展戰(zhàn)略,，“1”即鋼鐵主業(yè),，“5”則表示資源開發(fā)、鋼鐵深加工,、金融產業(yè),、物流產業(yè)和戰(zhàn)略性新興產業(yè)。

　　“我們不是一窩蜂去做多元,，而都是與鋼鐵業(yè)務相關的,，能與主業(yè)起到相輔相成互相支撐的作用。”曹慧泉將這稱為“相關多元”,。

　　據悉,，近十年來，水運業(yè)務累計為企業(yè)減少物流成本支出17億余元;華菱今年的自發(fā)電量創(chuàng)效6.3億元;而頁巖氣的勘探開發(fā),，將大大降低能源成本,。

　　“在鋼鐵生產過程中，噸鋼能源成本去年大約是1100-1200元,，如果能降低一部分,，對鋼鐵產業(yè)的影響是很大的。”曹慧泉說,。

　　華菱認為產業(yè)多元化除了延伸產業(yè)鏈,、價值鏈外，更重要的是要實現錯周期配置,。這是現產業(yè)轉型升級,、走出鋼鐵困境的有效途徑。

　　在華菱打造新型綜合性產業(yè)集團的藍圖里,，雖然如今鋼鐵主業(yè)的銷售收入依然占到華菱收入的80%以上,，但預計再過8-10年的時間,，多元化的收入將超過鋼鐵主業(yè)收入。

　　擯棄報喜不報憂,，鼓勵員工多發(fā)聲

　　華菱以群眾路線調動一線員工積極性

　　夫愛人者,，人必從而愛之;利人者，人必從而利之,。

　　——《墨子·兼愛中》

　　“這次華菱集團能夠扭轉頹勢,，關鍵在于調動了一線員工的積極性。”這是記者在華菱采訪時聽到最多的聲音,。如何調動一線員工的積極性?華菱的做法是：首先要讓員工看到企業(yè)真相,，然后再讓員工發(fā)出聲音。”對于這一點,，《湘鋼報》的記者,、編輯們感觸最深，“曹總要求,，不能再報喜不報憂,，一定要反映企業(yè)真實情況。”此外,，報紙的頭版不再是企業(yè)領導的“專屬”,，大量一線員工的身影出現在頭版的顯要位置。“現在湘鋼的管理人員都‘怕’我們,，因為我們報道的內容讓他們有了壓力,。”《湘鋼報》的記者和編輯認為，通過報紙讓一線員工看到了企業(yè)的真實情況,，他們對于企業(yè)中不合理的生產經營和管理現狀有了了解,，也有了改變不合理現狀的動力。

　　報紙好看了,，湘鋼又在網上開通內部論壇,，讓員工有了發(fā)聲的地方,。通過轉文風,、開論壇，華菱集團的一線員工的積極性被充分調動起來,，員工自覺地改變也為企業(yè)的內部挖潛增效帶來了可觀的收益,。

　　記者手記

　　市場法則的力量

　　在鋼鐵行業(yè)哀鴻遍野的形勢下，華菱鋼鐵居然逆勢扭虧,。驚喜之余,，人們不禁要問：這是為什么?

　　掌舵人曹慧泉回答了這個疑問：“我們一定要拋棄國有企業(yè)的習慣思維，大膽引進民營企業(yè)的機制,。”什么是民營企業(yè)的機制?一句話,，就是真正讓市場說話,。華菱此次改革，正是遵循市場法則的力量,，這其實是企業(yè)經營回歸到以盈利為目的的本源上來,。一個簡簡單單回歸本源的舉動，居然產生了如此巨大的經濟效益,，這也許出乎許多人的意料,。

　　在近40年中國的經濟發(fā)展史上，有兩次最為重要的標志性事件：一是1978年的承包責任制,，這按下了中國從計劃經濟向市場經濟過渡的“按鈕”,，中國的改革開放由此發(fā)軔;二是1992年鄧小平南巡講話，解決了姓“社”姓“資”的問題,，確立了“社會主義市場經濟”地位,。

　　不論改革的進程怎么走，市場經濟要求勞動力,、資本,、土地這些重要的生產要素自由流動，流動性越強,，資源配置越合理,，總的社會福利越大。而國企在市場經濟的格局中,，常常發(fā)出一些不和諧的聲音,。其中，最受詬病的就是效率低下,。這一點,，從華菱此次改革前高昂的成本中可見一斑。

　　曹慧泉執(zhí)掌華菱之后,，采取的種種改革措施,，其實都只有一個目的，就是提高效率,。通過整合采購中心降低采購成本,、內部挖潛降低生產成本、多元化經營降低主業(yè)風險,，這種種舉措都是為了讓華菱鋼鐵內部過去扭曲的資源配置更為合理,，從而以合理的資源配置，提升企業(yè)效率,。

　　作為一家典型的國企,，華菱過去存在的問題，在眾多國企身上都能看到,，此次華菱通過改革所產生的成效也肯定能在其他國企中得到復制,。而復制的路徑,，就是企業(yè)經營要回歸市場，真正把國企當作以市場為主體的企業(yè)來經營,，自然效率提高,。

　　十八屆三中全會吹響了“二次改革”的號角，中國經濟又將迎來一次歷史性發(fā)展機遇,。在這樣的大背景下,，華菱的改革，無疑為即將在“二次改革”中充當支柱力量的國企提供巨大示范意義,。